Наукові конференції, Научные конференции » Економіка » Тарасюк І. В. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Тарасюк І. В. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Категорія: Економіка , Сучасна наука в мережі Internet (25-27.02.2013 р.)

Магістр,Тарасюк Інна Вікторівна

Національний університет державної податкової служби України

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сучасне суспільне виробництво спирається на два прогресивні та динамічні взаємопов’язані процеси – науково-технічне вдосконалення його матеріальних елементів і науково-соціальне перетворення людського капіталу, що являють собою потужні гармонійні прояви життєвої активності суспільства і набувають все більшої соціальної спрямованості.

У провідних економічно розвинених країнах науково-технічний прогрес, як визначальний фактор корінних і всеосяжних перетворень, відбивається на зростаннірівня виробничих сил суспільства ідобробуту населення. У свою чергу,трудові ресурси під впливом інформаційно-технологічного розвитку економіки досягають високої інтелектуальної, інноваційної зрілостіта набувають величезного творчогопотенціалу. Загалом ці процеси нетільки дозволяють, а й потребуютьвисунення трудових ресурсів напозиції провідного ланцюга виробничих сил.В економічно розвинених країнах вчені, дослідники, новаторибудь-яких професій користуютьсяособливою повагою і суспільнимвизнанням. Високо цінуються такожсамобутність, особиста ініціатива вусіх сферах діяльності. Поняття"культура корпорації” стає важливоюкатегорією свідомості діловихкілсучасного ринкового бізнес-середовища [1,с. 61].

Приблизно з 70-х років минулого століття на професії та види діяльності, в яких перевагу має інтелектуальна праця або постійно присутні її елементи, за підрахунками дослідників, припадає більша частина припливу робочої сили на підприємства розвинених країн. Наприклад, у СШАцей показник становить 85%, у ФРН –89%, в Японії – 90%, у Великобританії– 95%. Причому від 50 до 75% всіхосіб, що починають трудову діяльність, мають вищу професійну підготовку у своїй сфері [2, с. 117].

Практично всі країни мають своїособливості організації системи освіти та професійної підготовки кадрів.Однак єдиною для них характерною рисою цього процесу є безпосередній вплив ринкових сил, оскільки саме ринок визначає, яке навчання потрібне компанії і як адекватно оцінити необхідні вміння та спроможності персоналу [3, с. 88].

До початку 1980-х рр. в світі сформувались наступні основні складові сучасногоуніверсального підходу до управління персоналом. Зі зростанням тривалості зв’язків працівниківз компанією збільшуються можливості оптимізації системи управління персоналом. В Японії цереалізується в рамках довічного найму, а в провідних корпораціях США та Західної Європи (IBM,General Electrics, Hewlett Packard, Rolls Royse, Siemens) довготривалі зв’язки стимулюютьсявідповідними матеріальними й моральними методами.Комплексний, всебічний та постійний вплив на персонал, що не обмежується виробничою сферою і має постійно охоплювати усі сторони життя працівників (сім’я, побут, культура, медицина, освіта, відпочинок тощо), ідентифікувати працівника з організаційною системою компанії та, відтак, підвищувати ефективність управління персоналом.

Високі темпи технічного прогресу зумовлюють зростання швидкості «амортизації» знань.Тому необхідним є постійне внутрішньофірмове навчання працівників, їх підготовка таперепідготовка на всіх рівнях. У світі отримала поширення концепція «універсальної підготовки»,в межах якої працівники освоюють значну кількість споріднених спеціальностей. Універсальнапідготовка сприяє збагаченню праці, підвищенню мотивації, істотно розширює можливостівикористання персоналу. Метою соціального виховання працівників є залучення їх до «виробничоїсім’ї», привернення до «філософії компанії» тобто створення соціально-психологічних мотиваційпраці.

Широка участь працівників в управлінні компанією, що має різноманітні форми від делегування працівників до вищих органів управління до самоуправління на робочих місцях.Сутність «революції на робочому місці» - терміну, що з’явився на межі 1960-70-х рр. у Японії та зараз є поширеним у всьому світі, може бути визначена як повне, активне та реальне самоуправління, залучення виконавців усіх рівнів до процесу управління. Практика залученняпрацівників до роботи у вищих органах управління компаніями (ради директорів, спостережніради) широко використовується в країнах Західної Європи. Самоуправління проявляється у тому,що виконавцю на будь-якому робочому місці надається право самостійно здійснюватипланування, організацію, контроль і регулювання виробничого процесу. Він може самостійно (врамках власної компетенції) приймати та реалізовувати рішення з метою оптимізації власноїпраці. Однією з ефективних форм самоуправління стали «гуртки якості», що виникли на початку1960-х рр. у Японії та сьогодні успішно працюють у багатьох країнах світу [1, c. 62].

Головна відмінність між практиками США та Японії полягає у відношенні до праці та розумінні її ролі в житті людини. Японці схильні пояснювати свої успіхи культурнимиособливостями нації та особливим ставленням до бізнесу, що ґрунтується на постійномуполіпшенні умов праці. На переконання директора компанії "Sony" А. Моріти, повна зайнятість тапідвищення життєвого рівня працівників знаходяться на першому місці серед пріоритетівяпонського керівника, а гроші не повинні розглядатись як єдина компенсація людині за її працю,оскільки працівники також хочуть бути задоволеними своєю роботою [1, c.63].

Американське управління характеризується підходом до людини як до робочої сили,одного із засобів досягнення мети кампанії, з акцентом на індивідуалізм, особисте прийняттярішень на основі службових повноважень, концентрацію на поняттях самовідповідальності тасамоствердження, здійснення короткотермінового найму. Американським компаніям властивікапіталоцентризм, швидка оцінка та кар’єрне зростання персоналу, спеціалізація діяльності,формальні, кількісні методи оцінки персоналу. Натомість у Японії управлінська практикавідрізняється орієнтацією на людину, що виражається у підході до неї як особистості,колективізмі, співпраці, колективному прийнятті рішень, здійсненні довготермінового найму.

Японська компанія відрізняється повільним кар’єрним зростанням, неформальною оцінкою ітонкими механізмами контролю діяльності працівників, відсутністю жорсткої спеціалізації персоналу. Показовою є дуже незначна плинність кадрів у великих компаніях Японії, тоді як вСША професійна мобільність розглядається як загалом позитивне явище[4,c. 232].

Отже, виходячи із вищесказаного, ми можемо сказати, що Україна тільки починає розвиватись у сфері управління персоналом, і, чи запозичати і використовувати нам зарубіжний досвід вирішувати керівникам організацій самостійно, але на нашу думку, необхідно більш чітко вивчити зарубіжний досвід і розробити свої методи, які слід би було застосовувати у процесі виробництва для стимулювання персоналу до праці.

Література:



1. Хромов М.І. Зарубіжний досвід управління професійною підготовкою персоналу/ М.І. Хромов // Соціальний менеджмент (Ринок праці та зайнятість населення) . – 2011. - №2. – с. 61 – 64.

  1. Бушмарин И.В. Пути повышения творческого потенциала трудовых ресурсов:опыт экономически развитых стран /И.В. Бушмарин // Труд за рубежом. –2004. – №1. – С. 113–130.

  2. Муравьёва А.А. Формирование уменийдля рынка труда в Испании/ А.А.Муравьёва // Труд за рубежом. – 2006. – №1.– С. 87–107.

  3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзорзарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга,2008. - 232 С. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://lib.socio.msu.ru, розділ «Учебнаялитература».

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Карта сайту

^