Наукові конференції, Научные конференции » Сучасність, наука, час. (18-20.11.13) » Харук Ю. А. ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ БАНКІВСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

Харук Ю. А. ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ БАНКІВСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

Категорія: Сучасність, наука, час. (18-20.11.13), Економіка

Харук Ю. А.

Запорізький національний технічний університет, Україна, Запоріжжя

ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ БАНКІВСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

 

Кожне підприємство володіє такими основними видами ресурсів, як матеріальні, фінансові і людські. На думку багатьох вчених, ключова роль належить саме людським. Люди – найбільша цінність у будь-якій організації, вони є чинником, що визначає цілісний характер будь-якої діяльності. Саме рівень підготовки і професіоналізму персоналу забезпечує раціональне використання решти видів ресурсів.

Ефективне функціонування будь-якої організації, насамперед, визначає ступінь розвитку її персоналу. Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем.

Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналом організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов’язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо [1, с.17].

Розвиток персоналу сприяє: розкриттю творчого потенціалу, росту інтелектуального рівня, активації стратегічного мислення; наданню всім працівникам рівних можливостей одержання гідних заробітків і службових просувань; зниженню плинності кадрів; підвищенню якості трудової діяльності; формуванню й закріпленню організаційних цінностей.

Вважається, що економічний ефект від інвестицій у розвиток персоналу вище, ніж від вкладень у засоби виробництва. Дослідження показують, що збільшення витрат на тренінг працівників на 10 % дає приріст продуктивності праці, рівний 8,5 %, у той час як таке ж збільшення капіталовкладень – тільки 3,8 %. У Західній Європі інвестиції в людський капітал забезпечують близько 75 % приросту національного багатства [2, с. 151 – 152].

Міжнародна практика показує, що на розвиток персоналу необхідно витрачати 5 – 10 % фонду заробітної плати. [3, с. 236]

Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації.

Результати вивчення практики управління, що склалася, у фінансово-банківському секторі української економіки показують, що більшість вітчизняних комерційних банків, як правило, основну свою увагу зосереджує на вдосконаленні фінансового менеджменту. При цьому банківський персонал як об’єкт управління, залишається на другому плані. Тому служби управління персоналом більшості вітчизняних банків мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені і по суті обмежуються виконанням лише облікових функцій.

Працівник банку з його практичним досвідом, теоретичними знаннями, професійним рівнем, особистісними якостями, інтелектуальними здібностями є в певному сенсі найціннішим його ресурсом.

Якщо концепція розвитку банку передбачає освоєння нових банківських продуктів і технологій, поглиблення спеціалізації, удосконалення організаційних структур управління і при цьому в кадровій політиці ставка робиться на власні джерела задоволення додаткової потреби в персоналі, то деяким працівникам потрібно або поглибити свої знання в даній галузі, або отримати базові знання в суміжних областях. Тому актуальним стає отримання другої вищої освіти, наприклад, у формі екстернату або навчання в магістратурі.

Підвищення кваліфікації як метод базового розвитку персоналу являє собою процес удосконалення професійного рівня шляхом систематичного оновлення спеціальних знань та розвитку практичних навичок. На відміну від додаткового професійного навчання він значно менше пов'язаний з джерелами і структурою залучення персоналу. Необхідність в регулярному підвищенні кваліфікаційного рівня персоналу банку обумовлена об'єктивними факторами, у тому числі: змінами у законодавчій і нормативній базі банківської діяльності, вдосконаленням традиційних та появою нових банківських продуктів, удосконаленням методичних основ роботи в банку.

Перепідготовка як метод розвитку персоналу банку пов'язана з реалізацією внутрішніх резервів задоволення потреби в кадрах і розглядається в якості альтернативи залучення працівників ззовні і їх вивільнення. Його застосування в конкретному банку вимагає комплексного обґрунтування. По-перше, при плануванні вивільнення персоналу треба враховувати витрати, понесені банком на розвиток скорочуваних працівників. По-друге, звільнений працівник виявляється не тільки матеріально незабезпеченим, але і соціально незахищеним, тому навряд чи слід розраховувати на його лояльність до колишнього роботодавця і нерозголошення конфіденційної інформації. Використання зазначеного методу розвитку персоналу має не тільки економічний, але й психологічний і соціальний аспекти, а також обумовлено міркуваннями безпеки.

Важлива умова застосування перепідготовки працівників - збалансований підхід служби управління персоналом до планування зміни складу і кількості робочих місць у розрізі підрозділів банку, залучення та вивільнення працівників. За усталеною практикою вітчизняні банки воліють проводити перепідготовку фахівців власними силами, надаючи їм можливість проходження стажування на майбутньому робочому місці під керівництвом наставника.

У теперішніх умовах активно використовується такий метод оцінки розвитку персоналу, як атестація. Вона проводиться, як правило, щорічно і дозволяє оцінити стан персоналу, підвести підсумки роботи з кадрами за рік, сформулювати завдання розвитку персоналу на перспективу (деякі банки практикують атестацію персоналу раз в півроку, а окремих співробітників - через три місяці, зокрема, після проходження випробувального терміну, переведення на іншу посаду або при суттєвих змінах посадових обов'язків). Її результати є критерієм правильності вибору методів розвитку, прийнятих на певному етапі відносно конкретного працівника, дозволяють оптимізувати персоніфіковану структуру заміщення робочих місць за рахунок горизонтальних і вертикальних переміщень працівників.

Оцінка спонукає співробітників працювати більш результативно, розвиває ініціативу, почуття відповідальності і стимулює працювати краще. На її основі здійснюється переведення, просування по службі, заохочення і звільнення, досліджується поведінка підлеглого на роботі, приймаються рішення з підвищення рівня заробітної плати та присвоєння кваліфікації.

Існує ряд чинників, що перешкоджають організації навчання персоналу. По-перше, керівники часто неохоче вкладають кошти в дану сферу. Це пов’язано з тим, що результативність даних інвестицій складно оцінити як із кількісною, так і з якісною точок зору, тоді як розрахувати витрати відносно легко. По-друге, треба так організувати процес навчання персоналу, щоб отримати реальні результати, тобто поліпшити показники діяльності компанії в цілому [4, c. 55]. Програма навчання повинна бути пов’язана з потребами, що виникають у конкретних випадках. При цьому актуальним стає питання вибору форм і методів навчання [5, c. 54].

У даний час поширені модульна і дистанційна форми навчання. Існують різні варіанти сумісного їх застосування.

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань і оволодіння практичними навичками.

Дистанційне навчання – це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів донесення до слухачів навчального матеріалу.

 

Література:

1.Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с. [Электронный ресурс] / Савченко В.А. / - Режим доступа к книге: http://library.if.ua/books/104.html

2.Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.

3.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Яремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 423 с.

5. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 308 с.

 

 

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Добавление комментария

Имя:*
E-Mail:
Коментар:
Введите код: *

Карта сайту

^